Alors que la « fraude Kerviel », comme aime à l'appeler la Société Générale, est jugée, la banque présentera dans une semaine en grandes pompes son plan stratégique baptisé « Ambition 2015 ». Une façon de marquer sa volonté de tourner la page et de se concentrer sur son avenir. On l'accuse de ne pas avoir assez tiré les leçons du passé en se défaussant sur un ancien salarié ? Elle rétorque qu'elle a au contraire consacré les deux dernières années à reconstruire ses fondations. Revue de détail.

Renouvellement au sommet

Sur les cinq membres de l'état-major de la Société Générale présents le 24 janvier 2008 pour révéler une perte monumentale de 4,9 milliards d'euros, un seul est toujours aux commandes. C'est Frédéric Oudéa. L'ancien directeur financier du groupe bancaire en a pris les rênes opérationnels quatre mois après le début de l'affaire Kerviel. Le scandale a en revanche été fatal au reste de la garde rapprochée de Daniel Bouton. Dans la foulée de sa démission de la présidence de la Société Générale il y a un an, son numéro deux, Philippe Citerne, cinquante-neuf ans, a fait jouer ses droits à la retraite. Didier Alix, soixante-deux ans, l'autre pilier du groupe, a suivi son exemple au début de cette année. Mais c'est le départ en août 2009 de Jean-Pierre Mustier qui a véritablement marqué la fin d'une époque à la Société Générale. L'ancien patron de la banque de financement et d'investissement (BFI) du groupe était en effet à l'origine de son succès dans les dérivés actions. Entré à vingt-six ans comme trader, ce pur produit de la banque de la Défense a été remplacé par Michel Pérétier, un ancien de Paribas et Bear Stearns. Frédéric Oudéa a définitivement tranché avec la tradition de promouvoir des banquiers « maison », en allant chercher deux de ses trois directeurs généraux délégués à l'extérieur du groupe bancaire : Séverin Cabannes, cinquante-deux ans, dirigeait le groupe Steria, tandis que Bernardo Sanchez Incera, quarante-neuf ans, était le patron de Monoprix en France. « Avant, Daniel Bouton, Didier Alix et Philippe Citerne bataillaient les uns contre les autres, chacun avait des hommes dans les différents métiers pour assurer son pouvoir. Aujourd'hui, tout le monde travaille main dans la main », souligne un syndicaliste.

Contrôle des risques renforcé

La banque de la Défense a alloué 150 millions d'euros et mobilisé 200 personnes pendant dix-huit mois au programme baptisé « Fighting back ». Objectif : prévenir tout nouveau risque de fraude en renforçant les contrôles. Le groupe bancaire s'est sans nul doute donné les moyens techniques de prévenir ou détecter toute transaction fictive. La supervision des activités du front-office, dont faisait partie Jérôme Kerviel, ainsi que les conditions d'accès aux systèmes d'information ont par ailleurs été renforcées, tandis que les mandats du front et du back-office ont été plus clairement définis pour éviter une trop grande porosité entre les métiers. La BFI, qui constituait une citadelle intouchable, devrait aussi être mieux encadrée à la faveur d'une réforme en cours de sa direction des ressources humaines. De simple chambre d'enregistrement des recrutements initiés par les salles de marché, celle-ci devrait désormais asseoir son indépendance. En parallèle, le groupe bancaire a décidé de rééquilibrer les activités de sa banque d'investissement au profit d'activités de conseil, moins risquées. Elle a ainsi embauché cinquante banquiers d'affaires cette année. «  L'état d'esprit des équipes a véritablement changé, chacun est désormais sensible au risque de fraude, se félicite un administrateur de la Société Générale. Mais on n'est jamais à l'abri d'un escroc », reconnaît-il. « Ce n'est pas parce que le coffre-fort est plus gros qu'on ne peut plus l'ouvrir », résume un observateur averti.

· Culture d'entreprise en souffrance

D'autant que la culture de la performance n'a pas vraiment disparu au sein de la Société Générale. « Le noyau du conseil d'administration de la banque n'a pas changé depuis la fraude Kerviel, et Frédéric Oudéa continue de gérer son entreprise selon une logique de résultats financiers et de satisfaction de l'actionnaire, souligne Patrick Delicourt, administrateur salarié de la Société Générale. En revanche, compte tenu de l'environnement économique et des nouvelles exigences réglementaires, la gestion du risque et la satisfaction de la clientèle sont venues s'ajouter à cette logique de performance », souligne-t-il. Dans ce contexte, « avec les erreurs du passé et le besoin de résultat, dans un environnement dégradé, la seule variable, ce sont les coûts. Dans le réseau, la direction a beau supprimer des centaines d'emplois, la hiérarchie intermédiaire augmente les objectifs. C'est parfois au détriment des risques induits que le salarié craint d'être seul à devoir assumer », souligne Alain Tréviglio, délégué syndical national CFDT. Alors que leur enveloppe de participation et d'intéressement a été divisée par 2 depuis l'affaire Kerviel, tandis que leurs dirigeants ont tenté de s'octroyer des stock-options confortables l'an dernier, les quelque 160.000 salariés se sentent un peu trahis. Leur solidarité historique avec la direction, affichée, notamment lors du raid de la BNP en 1998, a un goût amer. Cette rupture est la vraie révolution induite par le procès Kerviel.

Source : Les Echos, 07/06/2010